酒店责任受权，直接影响到服务质量
酒店注重给基层员工授权是否很有必要呢，提高酒店的服务质量主要靠谁来实现？当然是那些与顾客打交道多的基层服务员，包括二线的员工。然而恰恰是这些能提高顾客满意度的基层服务员却是没权的。于是解决顾客接触点的问题就被视为中高于一切的头等大事，各级管理人员，不应只是扮演其上级的角色，更应该是支援的角色。
酒店内如何授权的问题被一再提了出来。但是在实践中争议也颇多。首先要搞清什么叫授权？授权就是授予员工解决客人问题的责任和权力。如果每位员工都被授权为酒店的代表，那么不管客人提出什么问题，也不论内容是什么，是针对谁的，这个问题就是那位与顾客直接接触的员工“他本人”的问题。哪怕是投诉，就是对“他本人”的投诉，也不得推诿和拒绝，即使问题“与己无关”也必须协助解决。
酒店内部的充分授权能起到积极的作用，这毋庸置疑。不过，如果没有授权的前提，那就像我们给了人家责任却能不给人家权力一样，这实在是一件不符逻辑的事情。实际上，权责原本就是一个硬币的两面，没有正面何谈反面，有权必有责，权责必相等。当然，授权应该与能力相关。
举例来说，如果某位的老总想把一个很重要的、影响力很大的会展项目全权授给一个很有经验的营销部经理去完成，如果这个营销部经理很有经验，社会阅历也很丰富，对酒店发展也充满自信，让他全权去处理当然是正确的事情。老总的任何干涉都会影响他的结果。但是，如果是一个才刚毕业或者是工作两三年的年轻人，你授权给他，又没有相应的指导、帮助、支持，在这种情况下就不能完全授权。否则，结果很可能是“成事不足，败事有余”。有些人在被“授权”之后，酒店是万万不能“充分”到撒手不管的地步。这与“用人不疑”根本就是两回事，酒店必须根据他的阅历、能力、经验、人际沟通能力，及结合他本身的价值观、诚信度与自信心等综合评价后，才能对其循序渐进的授权。
从另一个角度来说，酒店内部的协调就是为了解决人与人之间的关系。如果员工感觉自己是为上司在做事，他的主动性是不会很高的。如果酒店想办法让他感觉到对他很重视，他很有价值，在福利政策、管理制度、培训等各方面让他觉得酒店已经在考虑他的想法，有了这种互相关怀的感觉，他的热忱就完全不一样了。
有些酒店常常把授权当作是对员工的很大奖励，这样的观点在酒店管理运作中，是不能被完全认同的。尤其是在一个员工的成长过程中，酒店只有培训，培养他的思维方式，提高他的管理水平，并提供可选择的解决方案，这无疑才是让他成长的很好方式。如果酒店没有整体的框架和全套的措施，对于被授权的对象来说，完全授权不会是一个好方式。
授权又可以说是一件人和人之间沟通艺术。某总经理助理，年终做绩效评估调查中，要求总经理安排他到另一个部门寻求发展。他认为另一个领域更符合他的发展规划。但是，凭他的资历，他对另一领域的业务并不十分了解。如果直接将他调过去，可能会遇到困难。所以，总经理对他说，如果你现在就去会遇到许多不必要的困难和障碍，不如先磨炼一下自己的能力，有机会再作安排。接下来的一年里，由于酒店给他很多培训机会，创造了一些他期望去接触的领域的锻炼机会，并全力支持他把项目完成。这样他就有了更多的业绩，让别人对他产生信任。后来，他还被推选为酒店的热门人物，酒店为他提供了更多的机会和帮助。二年后，经过筛选，他终于如愿以偿地进入了酒店的另一个领域，并在一个新成立的重要业务领域里成为经理，使他如愿以偿。
在人与人之间在相处交往的过程中，感觉很放在优先位，但同时也是有基本的规律可寻。人们常说，管理是一门艺术。说得容易做起来难。所以，酒店应该提倡的是循序渐进的授权，而不是盲目的授权。
酒店内如何授权的问题被一再提了出来。但是在实践中争议也颇多。首先要搞清什么叫授权？授权就是授予员工解决客人问题的责任和权力。如果每位员工都被授权为酒店的代表，那么不管客人提出什么问题，也不论内容是什么，是针对谁的，这个问题就是那位与顾客直接接触的员工“他本人”的问题。哪怕是投诉，就是对“他本人”的投诉，也不得推诿和拒绝，即使问题“与己无关”也必须协助解决。
酒店内部的充分授权能起到积极的作用，这毋庸置疑。不过，如果没有授权的前提，那就像我们给了人家责任却能不给人家权力一样，这实在是一件不符逻辑的事情。实际上，权责原本就是一个硬币的两面，没有正面何谈反面，有权必有责，权责必相等。当然，授权应该与能力相关。
举例来说，如果某位的老总想把一个很重要的、影响力很大的会展项目全权授给一个很有经验的营销部经理去完成，如果这个营销部经理很有经验，社会阅历也很丰富，对酒店发展也充满自信，让他全权去处理当然是正确的事情。老总的任何干涉都会影响他的结果。但是，如果是一个才刚毕业或者是工作两三年的年轻人，你授权给他，又没有相应的指导、帮助、支持，在这种情况下就不能完全授权。否则，结果很可能是“成事不足，败事有余”。有些人在被“授权”之后，酒店是万万不能“充分”到撒手不管的地步。这与“用人不疑”根本就是两回事，酒店必须根据他的阅历、能力、经验、人际沟通能力，及结合他本身的价值观、诚信度与自信心等综合评价后，才能对其循序渐进的授权。
从另一个角度来说，酒店内部的协调就是为了解决人与人之间的关系。如果员工感觉自己是为上司在做事，他的主动性是不会很高的。如果酒店想办法让他感觉到对他很重视，他很有价值，在福利政策、管理制度、培训等各方面让他觉得酒店已经在考虑他的想法，有了这种互相关怀的感觉，他的热忱就完全不一样了。
有些酒店常常把授权当作是对员工的很大奖励，这样的观点在酒店管理运作中，是不能被完全认同的。尤其是在一个员工的成长过程中，酒店只有培训，培养他的思维方式，提高他的管理水平，并提供可选择的解决方案，这无疑才是让他成长的很好方式。如果酒店没有整体的框架和全套的措施，对于被授权的对象来说，完全授权不会是一个好方式。
授权又可以说是一件人和人之间沟通艺术。某总经理助理，年终做绩效评估调查中，要求总经理安排他到另一个部门寻求发展。他认为另一个领域更符合他的发展规划。但是，凭他的资历，他对另一领域的业务并不十分了解。如果直接将他调过去，可能会遇到困难。所以，总经理对他说，如果你现在就去会遇到许多不必要的困难和障碍，不如先磨炼一下自己的能力，有机会再作安排。接下来的一年里，由于酒店给他很多培训机会，创造了一些他期望去接触的领域的锻炼机会，并全力支持他把项目完成。这样他就有了更多的业绩，让别人对他产生信任。后来，他还被推选为酒店的热门人物，酒店为他提供了更多的机会和帮助。二年后，经过筛选，他终于如愿以偿地进入了酒店的另一个领域，并在一个新成立的重要业务领域里成为经理，使他如愿以偿。
在人与人之间在相处交往的过程中，感觉很放在优先位，但同时也是有基本的规律可寻。人们常说，管理是一门艺术。说得容易做起来难。所以，酒店应该提倡的是循序渐进的授权，而不是盲目的授权。
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